일본 EC 벤더 선정 — 견적서에 안 나오는 것에서 갈린다

결론 3줄

• 견적서는 정상적으로 굴러갈 때의 가격표다. 실제로 손익을 흔드는 것은 일이 어긋났을 때 무슨 일이 벌어지는가인데, 그건 견적서에 항목조차 없다.
• 일본 물류에서 벤더 차이가 나는 곳은 배송 속도가 아니라 반품이다. 택배 인프라가 워낙 촘촘해 리드타임은 어디를 골라도 비슷하게 나온다. 갈리는 것은 반품된 물건을 누가 어떤 기준으로 다시 판매 가능 상태로 되돌리는가다.
• 그래서 요건서에 「정상 케이스」만 쓰면 안 된다. 예외를 어떻게 처리할 것인지가 계약서에 없으면, 그 예외가 생겼을 때 벤더는 멈춰 선다. 그리고 멈춘 벤더를 움직이게 하는 데 드는 시간이 그대로 손실이 된다.

저자는 행정서사·세무사·변호사 등의 자격 보유자가 아닙니다. 이 글은 개인의 경험과 공개된 자료를 정리한 것이며, 법률·세무 자문이 아닙니다. 제도는 개정될 수 있고 개별 사정에 따라 결론이 달라집니다. 실제 신청·신고 전에는 관할 관청 또는 자격 보유 전문가에게 확인하십시오.

출고 단가만 보다가 반품에서 멈춰 섰다

아래 사례는 실제로 겪은 일이지만, 회사가 특정되지 않도록 업체명·업종 세부·시기를 쓰지 않고 세부는 일반화했다. 특정 기업이나 벤더를 평가하려는 것이 아니라 유형을 전달하기 위해 남긴 것이다.

일본 이커머스 시장 구조에서 짧게 언급한 건이 있다. 아마존 재팬 출점을 도운 코스메틱 계열 회사가 물류 파트너를 단가만 보고 골랐던 일이다. 거기서는 다섯 개 함정 중 하나로 줄여 썼는데, 벤더 이야기의 본편은 여기다.

요건서는 있었다. 다만 정상 케이스만 있었다

절차 자체는 나쁘지 않았다. 한국 본사가 주도해 요건정의서를 만들어 다섯 곳에 타진했고, 최종 세 곳에서 견적을 받았다. 세 곳의 성격은 각각 달랐다. 대형 종합 물류 한 곳, 화장품과 D2C에 특화된 한 곳, 그리고 단가가 눈에 띄게 싼 신생 벤더 한 곳.

문제는 요건서의 내용이었다. 한국식 속도전에 익숙한 본사는 두 가지에만 집착했다. 당일 출고 마감 시각과, 출고 한 건당 얼마인가.

이 두 항목은 비교하기 좋다. 숫자로 나오고, 표에 넣을 수 있고, 줄을 세울 수 있다. 그래서 그것만으로 판단했다.

리드타임은 문제가 되지 않았다

먼저 밝혀 둘 것이 있다. 일본에서는 벤더 간 리드타임 차이가 크지 않다. 택배 인프라가 촘촘하고 표준화돼 있어서, 어느 창고를 쓰든 출고만 제때 나가면 소비자에게 도착하는 시간은 비슷하게 수렴한다. 여기에 협상력을 쓰는 것은 대체로 낭비다.

그러니까 우리가 요건서에서 가장 신경 쓴 항목이, 실제로는 가장 차이가 안 나는 항목이었다.

터진 곳은 반품이었다

화장품은 반품이 드문 카테고리가 아니다. 그리고 일본 소비자는 상품 자체의 하자가 아니라 포장 상태에 대한 요구가 매우 높다. 상자가 살짝 눌린 「하코츠부레(箱潰れ)」, 씰이 조금 훼손된 것 — 한국이라면 그냥 넘어갈 수도 있는 수준이 여기서는 클레임이 된다.

반품이 들어오기 시작하자 연쇄가 시작됐다.

벤더는 멈췄다. 요건서에도 계약서에도 반품 검수와 재포장 기준이 없었기 때문이다. 무엇을 양품으로 되돌리고 무엇을 불량으로 뺄지 판단할 근거가 없으니, 벤더는 들어오는 족족 보류 구역에 쌓아 두는 것 말고는 할 수 있는 일이 없었다. 벤더 입장에서 이건 태만이 아니라 합리적인 선택이다. 기준 없이 손을 댔다가 나중에 책임을 지게 되는 쪽이 더 위험하다.

보류된 재고는 없는 재고가 됐다. 창고관리시스템(WMS) 위에서 보류 구역의 물건은 판매 가능 재고로 잡히지 않는다. 실제로 창고에 물건이 있는데 화면에는 없다. 그래서 결품이 났다. 팔 수 있는 물건을 쌓아 두고 품절 표시를 띄운 것이다.

고객 응대가 막혔다. 환불을 처리하려면 반품된 물건이 실제로 어떤 상태로 도착했는지 확인해야 한다. 담당자가 창고에 문의하면 돌아오는 답은 같았다. 「본사 가이드라인이 없어 확인도 처리도 할 수 없다.」 틀린 말이 아니었다. 우리가 안 준 것이다.

결국 전체가 멈췄다. 반품 하나가 재고를 막고, 재고가 판매를 막고, 판매가 막힌 채로 고객 응대까지 밀렸다. 출고 단가 몇 엔을 아끼려고 고른 결정이, 견적서에 항목조차 없던 자리에서 훨씬 큰 비용으로 돌아왔다.

고친 것은 세 가지였다

첫째, 요건서와 계약서를 다시 썼다. 출고 단가 협상에 치우쳐 있던 계약을 고쳐서, 반품이 들어온 시점부터 정해진 시간 안에 양품·불량·폐기로 분류하고 그 결과를 창고관리시스템에 반영하는 것을 서비스 수준 약정(SLA)에 명시했다. 「성실히 대응한다」가 아니라 시간과 행동으로 적었다.

둘째, 판정 기준을 그림으로 만들었다. 상자 눌림, 라벨 오염 같은 외관 불량을 어디까지가 양품이고 어디부터가 불량인지 사진을 붙인 매뉴얼로 만들어 벤더에 배포했다. 이건 일본 소비자의 눈높이에 맞춰야 하는 일이라, 한국 기준을 번역해서는 안 됐다.

셋째, 사람이 물어보는 구조를 없앴다. 반품 창고의 검수 결과가 주문관리시스템과 고객 응대 화면으로 자동으로 흘러가도록 연동을 붙였다. 그전까지는 담당자가 창고에 전화와 메일로 하나씩 확인하고 있었다. 그 확인 작업 자체가 비용이었고, 그 비용도 견적서에는 없었다.

벤더를 고르는 순서 (ベンダー選定の流れ)

1. 요건서에 예외를 쓴다

위 사례가 요약해 준다. 요건서 없이 견적을 받으면 각 업체가 자기가 편한 전제로 계산하고, 그렇게 나온 종이 세 장을 비교하는 것은 비교가 아니라 착시다. 그런데 요건서를 만들어도 정상 케이스만 쓰면 결과는 비슷하다.

요건서에 최소한 들어가야 하는 것은 이렇다.

• 물량의 모양 — 월 평균이 아니라 성수기와 비수기의 편차. 벤더가 두려워하는 것은 총량이 아니라 피크다
• 예외 처리 — 반품, 오출고, 파손, 재고 불일치. 「없기를 바라는 것」이 아니라 「생겼을 때 누가 무엇을 몇 시간 안에 하는가」로 쓴다. 이 절이 요건서에서 가장 길어야 한다
• 판정 기준 — 양품과 불량을 나누는 선. 말로 쓰면 반드시 어긋난다. 사진이 붙어야 한다
• 데이터 연동 방식 — 어떤 데이터를 어떤 형태로 주고받는지. 사람이 확인 전화를 거는 구조인지 자동인지에 따라 인건비가 달라진다
• 끝내는 조건 — 계약 종료 시 재고를 어떻게 빼는지(7번 참조)

요건서는 벤더를 고르기 위한 문서이기도 하지만, 내가 무엇을 안 정했는지 알게 되는 문서이기도 하다.

2. 아이미쓰모리(相見積もり) — 관행이자 함정

일본에서는 복수 업체에서 견적을 받는 것이 일반적이고, 사내 승인 절차에서 그것을 요구하는 경우도 많다. 문제는 이 관행이 형식으로만 지켜지기 쉽다는 데 있다.

이미 마음이 정해진 상태에서 숫자를 맞추기 위해 두 곳을 더 부르는 일이 흔하다. 들러리로 불려 온 업체는 대충 견적을 내고, 비교는 아무 정보도 만들지 못한다. 절차는 통과했는데 판단 근거는 없는 상태가 된다.

제대로 하려면 같은 요건서를 돌리고 같은 항목에 대해 답하게 해야 한다. 항목이 비면 그 자리를 「제안 없음」으로 남겨 두는 편이, 형식이 제각각인 견적서를 그대로 받는 것보다 훨씬 낫다.

3. 거르는 기준 세 가지

프로젝트 관리 일을 하면서 벤더를 볼 때 내가 쓰는 기준이 셋 있다. 물류에 한정된 이야기가 아니다.

첫째, 데이터를 보여 주는가. 예쁘게 가공된 보고서만 주겠다는 벤더는 가장 먼저 뺀다. 원본 데이터를 정기적으로, 가능하면 시스템 연동 형태로 넘겨받아서 내가 직접 집계하고 교차 검증할 수 있는가가 핵심이다. 가공된 숫자만 오면 문제가 생겼을 때 원인을 내가 찾을 수 없다. 데이터를 감추는 벤더는 대개 비효율을 감추고 있다.

둘째, 예외 상황에 매뉴얼이 있는가. 「최선을 다해 대응하겠습니다」는 답변이 아니다. 자연재해로 물류가 멈추면 어떻게 하는지, 성수기에 처리 능력을 넘는 물량이 들어오면 무엇을 먼저 처리하는지 — 자기 회사의 예외 프로토콜을 문서로 갖고 있는가를 묻는다. 없으면 그때 가서 만들어야 하고, 그때는 이미 늦다.

셋째, 제안 자리에 현장이 나오는가. 영업 담당자만 나오는 곳은 위험하다. 실제로 그 일을 맡을 현장 책임자가 같이 앉아서 병목과 리스크를 자기 말로 설명할 수 있어야 한다. 영업이 하는 「가능합니다」와 현장이 하는 「가능합니다」는 무게가 다르고, 둘 사이가 벌어져 있는 회사는 계약 후에 반드시 그 틈이 드러난다.

4. 계약 전에 통과해야 하는 관문들

일본에서 거래를 시작할 때 붙는 절차가 있다. 한국에서 오면 이 구간을 일정에 안 넣어서 지연되는 경우가 많다.

여신 확인(与信). 상대 회사의 지불 능력, 또는 우리 쪽의 신용을 확인하는 절차다. 신규 거래처 등록 자체에 시간이 걸린다.

반사회적 세력 배제 조항. 일본 기업의 계약서에는 거래 상대가 반사회적 세력과 관계없음을 확인하는 조항이 거의 예외 없이 들어간다. 형식적인 문구 같지만 빠져 있으면 상대 회사의 사내 승인이 통과되지 않는 경우가 있다.

비밀유지계약(秘密保持契約·NDA). 견적을 요청하는 단계에서 이미 물량과 원가 구조를 보여 주게 되므로, 순서상 계약보다 먼저 오는 일이 많다.

사내 품의(稟議). 벤더 선정은 한 사람이 결재하는 일이 아니라 여러 계층의 승인을 모으는 일이다. 그리고 일본 회사에서 이 절차는 회의에서 결정되지 않는다. 올리기 전에 관계 부서의 동의가 이미 끝나 있어야 한다. 이 구조를 모르고 품의부터 올리면 조용히 멈춘다 — 네마와시에 그 이야기를 따로 썼다.

5. 계약서에 반드시 들어가야 하는 것

요건서에 쓴 것이 계약서에 안 들어가면 아무 효력이 없다.

• 검수 기준(検収) — 무엇을 충족하면 「받은 것」이 되는가. 이 정의가 없으면 지불 시점도 정해지지 않는다
• 서비스 수준과 미달 시 처리 — 약속한 시간과 정확도를 못 지켰을 때 무엇이 일어나는가. 막연한 「협력」이 아니라 지표와 숫자에 연동된 페널티와 인센티브로 적는다. 책임 소재를 정량화해 두지 않으면 나중에 「서로 노력하자」는 대화만 반복된다
• 데이터 제공 의무 — 3번의 첫째 기준을 계약서에 박아 두는 항목이다. 요청서 단계부터 원본 데이터 연동을 필수 요건으로 걸면 내부 데이터를 못 주는 벤더가 알아서 걸러진다
• 재하청 구조 — 실제 작업을 다른 회사가 하는가. 한다면 그 회사에 대한 책임을 계약 상대가 지는가
• 지불 조건 — 마감일과 지불일. 일본에는 발주자의 지불 기일을 규제하는 법이 있고, 물건이나 서비스를 받은 날로부터 60일 이내에, 그 안에서도 가능한 한 짧은 기간으로 정하도록 하고 있다. 사무 처리가 늦었다거나 청구서가 늦게 왔다는 이유로 지불을 미루는 것도 인정되지 않는다. 위반하면 공정취인위원회와 중소기업청의 지도 대상이 된다(공정취인위원회). 다만 이 규제는 거래 형태와 회사 규모 요건에 따라 적용 여부가 갈리고, 최근 법령 명칭과 용어가 개정돼 자료마다 표기가 다르다. 내 거래가 해당되는지는 반드시 별도로 확인하시기 바란다

6. 계약 후 — 정례 리뷰를 강제한다

벤더 관리에서 가장 흔한 실패는 불만이 쌓였다가 한 번에 터지는 것이다. 평소에는 아무 말 안 하다가 사고가 나면 감정적으로 항의하고, 벤더는 방어하고, 그러다 관계만 상한다.

이걸 막는 방법은 하나다. 주기적으로 만나서 합의된 지표를 같이 보는 자리를 계약에 넣는 것. 월이든 분기든, 양쪽이 같은 숫자를 보면서 무엇이 목표에 못 미쳤고 다음에 무엇을 바꿀지 정하는 회의체다.

이게 있으면 문제 제기가 인격이 아니라 지표에 대해 이뤄진다. 벤더도 방어할 필요가 없어지고, 개선안이 나온다.

7. 끝내는 조건을 시작할 때 정한다

가장 자주 빠지고, 빠졌을 때 가장 비싸다.

계약을 끝낼 때 재고를 어떻게 빼는가, 데이터를 어떤 형식으로 받는가, 언제까지 통지해야 하는가. 이게 없으면 벤더를 바꾸고 싶어도 못 바꾼다. 정확히는, 바꾸는 비용이 참는 비용보다 커진다.

시작할 때 이 조항을 꺼내기는 어색하다. 관계를 시작하면서 헤어질 이야기를 하는 셈이기 때문이다. 그런데 이 조항이 없으면 협상력이 계약일 이후로 계속 떨어진다.

관리하는 쪽에 서 봤을 때

벤더를 고르는 이야기를 하다 보면 늘 발주자 시점이 된다. 그런데 나는 벤더를 관리하는 쪽에도 서 봤다. 물류 현장에서 운송 회사와 인력 회사를 상대하는 자리였다.

그 자리에서 배운 것은 하나다. 정상참작은 관리 수단이 아니다.

성수기의 가장 바쁜 날, 어떤 벤더의 성적이 계약서에 적힌 지표 아래로 내려간다. 그때 돌아오는 말은 대체로 비슷하다. 사람이 갑자기 빠졌다, 현장이 힘들다. 사실일 것이다. 그런데 그 사정을 이유로 지표를 없던 것으로 하면, 지표는 다음부터 아무 의미가 없어진다.

그래서 하는 일은 이렇다. 합의된 지표를 함께 놓고, 어느 항목이 약속 아래로 내려갔는지를 확인한다. 그리고 정해진 기한 안에 왜 그렇게 됐는지를 「왜」를 다섯 번 파고들어 정리한 문서와, 언제까지 무엇을 바꿀 것인지가 적힌 개선 계획을 받는다. 감정적인 대화는 그 문서를 받은 다음에 해도 늦지 않다.

솔직히 말하면 이건 파트너십이라기보다 통제에 가깝다. 그리고 그 구조가 편하지는 않았다. 다만 약속을 숫자로 적어 두지 않으면 지킬 방법도 없다는 것은 그때 확실히 배웠다. 앞의 3번과 5번에 쓴 기준들이 전부 거기서 나왔다.

함정 — 여기서 걸린다

함정 1. 단가로 줄을 세운다

앞에서 쓴 그대로다. 견적서의 단가는 비교하기 쉬워서 비교하게 되고, 비교하기 어려운 항목은 없는 셈이 된다.

한 줄로 줄이면 이렇다. 견적서는 벤더가 잘하는 것을 보여 주는 문서이지, 내가 알아야 할 것을 보여 주는 문서가 아니다.

함정 2. 요건서에 정상 케이스만 쓴다

이게 이 글에서 가장 하고 싶은 말이다. 요건서를 만들었다는 사실만으로 안심하기 쉬운데, 정상적으로 굴러갈 때의 조건만 적혀 있으면 그 요건서는 사고를 막지 못한다.

그리고 예외 처리 조항이 없을 때 벤더가 하는 행동은 대개 멈추는 것이다. 움직였다가 책임을 지는 것보다 안전하기 때문이다. 그 멈춤은 벤더의 문제가 아니라 요건서의 문제다.

함정 3. 보고서를 예쁘게 주는 벤더를 편하다고 느낀다

가공된 리포트는 읽기 편하다. 그래서 좋은 벤더로 보인다.

그런데 문제가 생겼을 때 필요한 것은 요약이 아니라 원본이다. 원본을 못 받으면 원인을 내가 찾을 수 없고, 벤더가 설명해 주는 원인만 알게 된다. 그 상태에서는 개선을 요구할 근거도 만들 수 없다.

함정 4. 영업 담당자를 보고 회사를 판단한다

미팅에서 만난 영업 담당자가 유능하고 성실하면 그 인상으로 회사를 판단하게 된다. 초기에는 실제로 잘 굴러간다. 그 사람이 개인기로 메워 주기 때문이다.

그런데 그 사람은 반드시 바뀐다. 그리고 애초에 영업과 현장 사이가 벌어져 있는 회사라면, 영업이 약속한 것과 현장이 할 수 있는 것이 다르다는 사실이 계약 후에 드러난다. 그래서 보는 것은 담당자의 역량이 아니라 담당자가 바뀌어도 같은 수준이 나오는 구조이고, 그걸 확인하는 가장 빠른 방법이 앞의 셋째 기준이다.

함정 5. 실제로 일하는 회사를 확인하지 않는다

계약은 A사와 했는데 창고에서 실제로 손을 움직이는 것은 B사인 경우가 있다. 그 자체가 문제는 아니다. 문제는 그 구조를 모르는 채로 계약했을 때다.

품질 문제가 생기면 A사는 B사에 확인해야 하고, 그만큼 대응이 느려진다. 그래서 견적 단계에서 묻는다. 「실제 작업은 어디서 이뤄집니까.」

함정 6. 채널을 먼저 정하고 벤더를 나중에 고른다

순서 문제다. 아마존 재팬과 라쿠텐 비교에서도 같은 이야기를 썼는데, 실제로 그 방향으로 가려는 회사를 말린 적이 있다.

채널 계약이 끝나면 물류 조건은 그 계약에 맞춰야 한다. 선택지가 줄어든 상태에서 벤더를 고르게 되고, 줄어든 선택지 안에서는 협상력도 같이 줄어든다.

여섯 개를 하나로 줄이면

벤더 선정에서 실제로 하는 일은 업체를 고르는 것이 아니라, 무엇을 약속받을 것인지 정하는 것이다. 약속의 목록을 먼저 만들면 업체는 그 목록으로 비교된다. 목록이 없으면 남는 비교 축이 가격밖에 없고, 가격으로 고른 결정은 대체로 나중에 가격 밖에서 청구된다.

정리

• 견적서는 정상일 때의 가격표다 — 어긋났을 때의 조건은 내가 물어야 한다
• 일본에서 리드타임은 잘 안 갈린다. 반품이 갈린다
• 요건서에서 가장 길어야 할 절은 예외 처리다 — 기준이 없으면 벤더는 멈춘다
• 판정 기준은 사진으로 만든다 — 말로 쓴 기준은 반드시 어긋난다
• 원본 데이터를 주는가로 거른다 — 감추는 벤더는 비효율을 감추고 있다
• 제안 자리에 현장 책임자가 나오는가를 본다
• 계약 전 관문을 일정에 넣는다 — 여신·반사 조항·비밀유지계약·품의
• 정례 리뷰를 계약에 넣는다 — 불만이 아니라 지표로 말하게 된다
• 끝내는 조건을 시작할 때 정한다 — 없으면 협상력이 계속 떨어진다

일본에서 벤더를 고르는 일이 특별히 어려운 것은 아니다. 다만 확인하지 않고 넘어간 항목이 나중에 반드시 청구된다는 점에서, 처음에 드는 시간이 가장 싼 시간이다.

일본 EC 시장 자체의 구조와 채널 선택은 각각 따로 정리했다(아래 관련 글). 진출을 구체적으로 검토하고 계신 분은 문의 페이지로 연락 주시면 된다.

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