결론 3줄
- 일본 품의(稟議)는 결정을 내리는 절차가 아니라 책임을 나누는 절차다. 애초에 회의를 열지 않으려고 만든 제도라, 문서가 도는 동안 아무도 「내가 정했다」고 말하지 않는다. 그게 고장이 아니라 설계다.
- 그래서 기안자가 실제로 통제할 수 있는 것은 내용이 아니라 경로다. 내가 되돌려받은 두 번은 둘 다 「안이 틀렸다」가 아니라 결재선을 잘못 짰다와 사전에 말해 두지 않았다였다.
- 멈춘 품의를 움직이는 방법에도 경로가 있다. 결재선을 건너뛰고 직접 찾아가면 안 된다. 나는 그것을 하고 나서 배웠다.
내가 되돌려받은 것들
아래는 실제로 겪은 일이지만, 재직 중인 회사가 특정되지 않도록 안건의 성격과 등장인물을 일반화했다. 부서명·직책·안건명·금액·시기는 쓰지 않는다. 남긴 것은 무엇이 어긋나서 문서가 되돌아왔는가뿐이다.
일본 회사에 들어와 처음 품의서를 올렸을 때, 나는 이 문서를 결재를 받기 위한 서류라고 생각했다. 한국에서 기안서를 올려 본 경험이 있었기 때문에 구조는 익숙했다. 그 익숙함이 문제였다.
반려 1 — 결재선을 잘못 짰다
내용에는 아무 지적이 없었다. 되돌아온 이유는 결재선에 있어야 할 사람이 빠져 있다는 것이었다.
일본 회사의 결재선은 내가 아는 조직도로 짜는 것이 아니라 권한 규정으로 짜는 것이다. 그리고 그 규정에서 가장 자주 사람을 넘어뜨리는 변수가 금액이다. 같은 종류의 안건이라도 액수가 어느 선을 넘으면 결재선이 위로 한두 단 더 올라가고, 관련 부서가 회람 대상에 추가된다. 나는 그 계단이 있다는 것을 모른 채 짧은 선으로 올렸다.
여기서 억울한 것은 내용이 아무 문제가 없어도 처음부터 다시 돈다는 점이다. 결재선이 틀리면 이미 받은 승인도 같이 무효가 된다. 내용 반려는 고쳐서 설득하면 되는데, 경로 반려는 고칠 것이 없는 채로 시간만 다시 쓴다.
반려 2 — 사전에 말해 두지 않았다
두 번째는 더 단순하고 더 아팠다. 문서가 도는 도중, 결재선에 있던 사람이 이 건을 처음 듣는다는 반응을 냈다.
문서 자체에는 필요한 것이 다 있었다. 그런데 일본 회사에서 품의서는 처음 보는 사람을 설득하는 문서가 아니다. 이미 알고 있는 사람이 자기가 들은 내용과 문서가 같은지 확인하는 문서다. 그래서 「처음 듣는다」는 말이 나오는 순간, 그 문서는 내용과 무관하게 멈춘다.
회의 전에 사람을 도는 일 — 네마와시 — 을 나는 회의용 기술이라고만 생각했는데, 품의서에도 똑같이 필요하다는 것을 여기서 알았다. 그 순서와 시점은 네마와시 글에 따로 썼으니 여기서 반복하지 않는다.
멈춰 있길래 직접 찾아갔다
세 번째는 반려가 아니라 정체였다. 며칠째 문서가 같은 자리에 있었다. 나는 그 사람을 직접 찾아갔고, 그 뒤에 상사에게 혼났다.
그 자리에서 이유를 설명받지는 않았다. 다만 지금은 이렇게 이해하고 있다. 네마와시 글에 쓴 원칙이 여기에도 그대로 적용된다는 것이다 — 내 상사와 합의하지 않고 타 부서를 돌면 월권이 된다. 품의가 멈췄을 때도 마찬가지다. 기안자가 결재자에게 직접 가면, 그것은 재촉이 아니라 라인을 건너뛴 행위로 읽힌다. 상대의 상사 입장에서는 자기 부하가 자기를 거치지 않고 외부 사람과 이야기한 것이 되고, 내 상사 입장에서는 자기가 모르는 사이에 자기 부하가 남의 부서에 가 있는 것이 된다.
품의를 재촉하는 것 자체는 문제가 아니다. 재촉이 도는 경로가 문제다. 그 뒤로는 멈춘 것을 발견하면 내 상사에게 먼저 말한다. 어디서 멈춰 있는지, 언제까지 필요한지를 말하면, 재촉은 라인을 타고 간다. 느려 보이지만 실제로는 그쪽이 빠르다. 내가 직접 간 그 건은 결국 더 늦어졌다.
받는 쪽에 서 보고 나서 알았다
시간이 지나 나도 결재선에 들어가게 됐다. 남이 올린 품의서를 받는 쪽이 되고 나서야, 내가 왜 되돌려받았는지가 다르게 보였다.
올라오는 문서에서 걸리는 것은 대체로 넷이었다.
- 시산 금액이 없다 — 하겠다는 말은 있는데 얼마가 드는지가 없다. 금액이 없으면 나는 이 건이 내 권한 안인지 밖인지조차 판단할 수 없다
- 근거 자료가 안 붙어 있다 — 본문에 결론만 있고 그 결론이 어디서 나왔는지 볼 것이 없다
- 주장은 있는데 근거가 없다 — 위와 비슷하지만 더 나쁘다. 필요하다는 말만 강하고, 왜 지금인지·왜 이 방식인지가 문서 안에 없다
- 결재선이 틀렸다
이 중에서 결재선 오류는 막상 당해 보니 좀 화가 났다. 앞의 셋은 기안자가 아직 덜 정리한 것이라 내가 물어보면 되는데, 결재선 오류는 성격이 다르다. 내가 시간을 들여 읽고 승인한 것이 그대로 무효가 되기 때문이다. 그리고 결재선을 잘못 짰다는 것은, 이 안건이 누구의 권한에 걸리는지를 확인하지 않았다는 뜻이기도 하다.
내가 반려당했을 때는 「형식 가지고 사람 잡는다」고 생각했다. 받는 쪽에 서 보니 그건 형식이 아니라 내가 남의 시간을 어떻게 썼는가의 문제였다.
품의가 도는 구조 (稟議の承認の流れ)
1. 품의(稟議)와 결재(決裁)는 같은 말이 아니다
먼저 읽는 법부터. 稟議는 「링기(りんぎ)」로 읽는다. 본래 음은 「힌기(ひんぎ)」인데 관용 독음이 굳어져 실무에서는 전부 린기다(코토방크).
그리고 이 제도의 정의 자체에 이 글의 답이 들어 있다. 사전은 품의제(稟議制)를 「회의를 여는 수고를 덜기 위해, 담당자가 안을 만들어 관계자에게 돌려 승인을 받는 것」으로 푼다(코토방크). 즉 품의는 회의의 대체물이다. 회의를 열지 않으려고 만든 절차이니, 그 안에서 토론이 벌어지지 않는 것은 당연하다.
용어도 갈라 둔다. 품의(稟議)는 관계자와 상위 직책에게서 차례로 승인을 모으는 합의 형성 과정이고, 결재(決裁)는 최종 권한자가 조직으로서 그 안건을 확정하는 권한 행사다(워크플로 실무 해설). 한국어로 둘 다 「결재」라고 뭉뚱그려 부르기 쉬운데, 일본 회사에서 이 둘은 다른 단계다. 도는 것이 품의이고, 끝내는 것이 결재다.
2. 결재선은 조직도가 아니라 권한 규정이 정한다
내가 첫 번째로 반려당한 지점이다. 일본 기업은 대개 직무권한규정(職務権限規程) 또는 결재권한규정(決裁権限規程)을 두고, 어떤 종류의 안건을 어느 직책까지 올려야 하는지를 문서로 고정해 둔다. 품의의 결재선은 그 규정에서 나온다.
기안자가 실무에서 확인해야 하는 것은 셋이다.
- 이 안건의 종류가 규정의 어느 항목에 걸리는가 (구매인지 계약인지 인사인지 투자인지에 따라 선이 다르다)
- 금액이 어느 구간인가 — 액수가 계단을 넘으면 결재선이 위로 늘어난다. 같은 일인데 규모만 커져도 결재자가 달라진다
- 회람 대상 부서가 있는가 — 승인은 아니지만 반드시 봐야 하는 부서가 붙는 경우가 있다. 이걸 빼면 승인 여부와 무관하게 되돌아온다
이 셋은 전부 규정을 열어 보면 나온다. 나는 그걸 안 열고 조직도와 상식으로 짰다가 시간을 다시 썼다. 새 회사에서 첫 품의를 올리기 전에 규정을 한 번 훑어 두는 것이, 이 글에서 가장 값싸고 확실한 조언이다.
3. 품의서에 반드시 들어가야 하는 것
받는 쪽에서 막힌 지점을 뒤집으면 그대로 목록이 된다.
- 목적과 배경 — 무엇을 왜 하려는가. 여기서 「지금인 이유」가 빠지면 급하지 않은 건으로 분류된다
- 시산 금액 — 총액과 그 내역. 금액이 없으면 결재자가 자기 권한 범위조차 판정할 수 없다
- 근거 자료 첨부 — 견적, 비교표, 산출 근거. 본문의 주장마다 대응하는 첨부가 있어야 한다
- 대안과 비교 — 다른 방법을 검토했는지. 검토하고 버렸다는 기록이 「생각 안 하고 올렸다」는 의심을 막는다
- 리스크와 대응 — 안 될 경우 무엇이 벌어지고 어떻게 되돌리는가
- 일정 — 언제 시작해 언제 끝나는가
핵심은 분량이 아니라 주장과 근거의 짝이다. 실제로 가장 자주 막히는 문서는 잘못된 문서가 아니라 주장만 있고 근거가 없는 문서다.
4. 사전 조율은 품의의 준비 단계가 아니라 부품이다
품의서를 올리기 전에 관계자를 돌아 두는 일은 예의가 아니라 문서가 굴러가기 위한 구성 요소다. 앞서 쓴 대로 품의서는 처음 보는 사람을 설득하는 문서가 아니기 때문이다.
그 순서와 시점, 그리고 언제 시작해야 하는지는 네마와시 글에 전부 써 두었다. 여기서는 한 줄로만 연결한다 — 네마와시가 끝나는 지점이 품의를 올리는 시각이다.
5. 도는 동안 해야 하는 일
상신하고 나면 기안자가 할 일이 없어 보이는데, 실제로는 여기서 갈린다.
- 어디까지 갔는지 본다. 전자결재라면 현재 위치가 보인다. 며칠 이상 같은 자리에 있으면 그 자체가 신호다
- 멈췄으면 내 상사에게 먼저 말한다. 어디서 멈췄고 언제까지 필요한지를 말한다. 재촉은 라인을 타고 간다. 결재자에게 직접 가지 않는다
- 일정에 영향이 생기면 그 시점에 보고한다. 승인이 늦어져 착수일이 밀릴 것 같으면, 밀린 뒤가 아니라 밀릴 것 같은 시점에 말한다
세 번째는 품의만의 이야기가 아니라 보고 전반의 문제라 호렌소 글에서 다뤘다. 실제로 쓸 수 있는 보고 문장 자체는 이 글의 범위를 넘으니 따로 한 편으로 쓴다.
6. 반려(差し戻し)는 세 종류이고, 대응이 각각 다르다
되돌아온 문서를 전부 같은 방식으로 고치면 두 번 되돌아온다.
- 내용 반려 — 안 자체에 이견이 있다. 문서를 고치기 전에 그 사람을 만나야 한다. 문서를 고쳐서 다시 올리면 같은 사람이 같은 이유로 다시 막는다
- 형식 반려 — 금액 산출이 없다, 첨부가 없다, 항목이 비었다. 이건 문서만 고치면 끝난다. 가장 빨리 처리되는 대신, 반복되면 기안자의 신뢰가 깎인다
- 경로 반려 — 결재선 오류, 회람 부서 누락, 사전 공유 누락. 문서에 고칠 것이 없는데 처음부터 다시 돈다. 가장 비싼 반려이고, 사전에 규정을 확인하는 것만으로 대부분 사라진다
내가 되돌려받은 두 번은 둘 다 세 번째였다. 그리고 세 번째는 문서를 잘 쓰는 능력으로는 절대 줄어들지 않는다.
7. 제도가 속도를 못 따라갈 때 — 사후 품의와 우회
일본 회사에서 사후 품의(事後稟議) — 먼저 실행하고 나중에 문서를 올리는 것 — 는 보기 드물다. 나도 해 본 적이 없다. 애초에 이 제도는 사전 승인을 전제로 설계돼 있고, 사후 승인을 자주 쓰면 제도 자체가 무의미해지기 때문이다.
대신 실제로 벌어지는 것은 우회다.
현장에서 방화용 블랭킷이 급히 필요했던 적이 있다. 정식 절차를 밟으면 필요한 시점에 물건이 없을 것이 분명했다. 결국 다테카에(立替) — 내가 먼저 사고 나중에 경비로 정산받는 방식 — 로 처리했다.
이 이야기를 쓰는 이유는 요령을 권하기 위해서가 아니다. 정반대다. 저 순간 벌어진 일은 조직이 져야 할 판단의 리스크가 개인에게 넘어간 것이다. 정산이 거절되면 내 돈이고, 물건에 문제가 있으면 규정 밖에서 산 사람이 설명해야 한다. 품의를 통과한 지출은 여러 사람이 나눠 진 결정이지만, 다테카에로 산 물건은 산 사람 혼자의 결정이다.
절차가 복잡하다는 말의 진짜 뜻은 「급할 때 사람들이 제도 밖으로 나간다」이고, 그 순간 제도가 지켜 주기로 했던 사람이 제일 먼저 무방비가 된다.
함정 — 여기서 걸린다
함정 1. 품의를 「승인을 받는 절차」로 이해한다
가장 근본적인 오해이고 내가 오래 했던 것이다. 품의서를 잘 쓰면 통과된다고 믿으면, 문서에 힘을 쏟고 경로에는 쏟지 않게 된다.
품의는 승인을 받는 절차가 아니라 책임을 나누는 절차다. 결재선에 이름을 올린 사람들은 「이 안에 찬성한다」가 아니라 「내가 봤고, 내 영역에서는 문제가 없다」에 도장을 찍는다. 그래서 나중에 그 건이 잘못돼도 한 사람이 다 뒤집어쓰지 않는다. 이것이 이 제도가 존재하는 이유이고, 동시에 아무도 「내가 결정했다」고 말하지 않는 이유다.
이 구조를 알고 나면 문서의 목표가 바뀐다. 상대를 설득하는 것이 아니라, 상대가 자기 영역에서 안심하고 이름을 올릴 수 있게 만드는 것이 목표가 된다.
함정 2. 결재선을 조직도로 짠다
내가 한 실수다. 조직도는 「누가 누구 위인가」를 알려 주지만, 품의가 묻는 것은 「이 안건은 누구까지 올라가야 하는가」다. 그건 규정에만 있다.
특히 금액이 무섭다. 지난번에 통과된 것과 같은 종류의 안건이라도 액수가 커졌으면 결재선이 달라진다. 「전에 이렇게 올렸으니까」는 근거가 되지 않는다.
함정 3. 멈춘 품의를 직접 찾아간다
효율만 보면 이게 맞다. 막힌 사람에게 직접 물으면 가장 빠르다. 그런데 일본 회사에서 이 행동은 재촉이 아니라 라인을 건너뛴 것으로 읽힌다. 나는 그걸 하고 혼났고, 그 건은 더 늦어졌다.
바꿔 말하면 재촉에도 결재선이 있다. 문서가 라인을 타고 가듯, 재촉도 라인을 타고 가야 한다.
함정 4. 주장만 쓰고 근거를 안 붙인다
받는 쪽에 서 보고 가장 자주 느낀 것이다. 필요하다는 말은 강한데 시산 금액이 없고, 결론은 있는데 첨부가 없다. 기안자 머릿속에는 근거가 다 있는 경우가 대부분인데, 머릿속에 있는 것은 도장을 받을 수 없다.
간단한 자가 점검이 하나 있다. 문서의 모든 주장 옆에 「이건 어디 붙어 있지?」를 물어 보는 것. 대답이 안 나오는 줄이 반려 사유가 된다.
함정 5. 급하면 제도 밖으로 나간다
다테카에가 그랬다. 그 순간에는 합리적으로 느껴지는데, 실제로 일어나는 일은 조직이 나눠 지기로 한 리스크를 개인이 혼자 떠안는 것이다.
정말 급한 건이 반복된다면, 개인기로 메우는 대신 긴급 처리 경로가 규정에 있는지부터 확인하는 편이 낫다. 대개는 있다. 사람들이 모를 뿐이다.
함정 6. 「아무도 결정하지 않는다」를 무능으로 읽는다
한국에서 온 사람이 이 제도를 처음 보면 답답하다. 문서 하나가 며칠씩 돌고, 전부 「봤다」고만 하고, 정작 결정한 사람이 안 보인다.
그런데 이건 결정을 못 하는 조직이 아니라 한 사람이 결정하지 않도록 만든 조직이다. 그래서 느린 대신, 통과된 뒤에 뒤집히는 일이 거의 없다. 관계 부서가 이미 전부 이름을 올렸기 때문에 실행 단계에서 「나는 못 들었다」가 나오지 않는다. 속도를 내주고 안정성을 산 구조다.
이걸 무능으로 읽으면 제도와 계속 싸우게 되고, 설계로 읽으면 어디에 힘을 쓸지가 보인다.
아마존에는 품의서가 없었다
나는 일본 회사로 오기 전에 Amazon Japan에서 일했다. 같은 일본이고 같은 시기인데, 의사결정 방식은 완전히 달랐다. 아래는 전부 아마존이 공개해 온 방식이고, 회사 내부 자료나 수치는 쓰지 않는다.
첫째, 품의서라는 문서가 없었다. 대신 1-Pager·6-Pager·PR FAQ 같은 서술형 문서를 쓴다. 항목을 채우는 양식이 아니라 줄글로 쓴 문서이고, 회의는 그 문서를 다 같이 읽는 것으로 시작한다. 도장을 모으는 릴레이가 아니라 문서와 미팅으로 끝난다.
둘째, 사전 조율 문화가 없었다. 일본 회사의 네마와시에 해당하는 절차가 없다. 대신 Disagree and Commit이라는 원칙이 있다. 아마존은 이것을 공식 리더십 원칙에 넣어 두었는데, 요지는 동의하지 않으면 그 자리에서 정면으로 반대하되, 결정되면 전면적으로 따른다는 것이다(아마존 공식 리더십 원칙). 회의 전에 반대를 없애는 것이 아니라, 회의에서 반대를 다 꺼내고 결론이 나면 거기서 끝낸다.
셋째, 책임의 소재가 정반대다. 아마존은 하나의 과제에 단일 책임자(Single-Threaded Owner)를 두고, 그 사람이 그 일 하나만 본다. AWS 공식 문서도 이 방식을 「각 과제마다 그 과제만 담당하는 리더를 둔다」는 원칙으로 설명한다(AWS 공식 백서). 품의제가 여러 명에게 책임을 나누는 장치라면, 이쪽은 한 명에게 몰아 주는 장치다.
넷째, 실패의 취급이 다르다. 아마존에는 되돌릴 수 있는 문(Two-Way Door)이라는 개념이 있다. 되돌릴 수 있는 결정에는 가벼운 절차를 쓰고 빨리 가야 하며, 조직이 커질수록 그 구분 없이 모든 결정에 무거운 절차를 씌우는 경향이 생긴다는 것이 창업자의 주주서한에 공개돼 있다(2016년 주주서한). 그래서 실험해서 안 된 것은 커리어의 오점이 아니라 오히려 시도의 근거가 된다.
그래서 어느 쪽이 나은가
단정하지 않는다. 나는 양쪽에서 일해 봤고, 양쪽 다 대가가 있었다.
아마존식은 빠르다. 대신 단일 책임자가 틀리면 그 사람 하나가 전부 진다. 그 구조가 견디려면 실패를 감점으로 세지 않는 문화가 반드시 같이 있어야 하고, 문화 없이 형식만 가져오면 그냥 책임 떠넘기기가 된다.
품의제는 느리다. 대신 통과된 뒤가 조용하다. 관계 부서가 이미 전부 이름을 올렸으니 실행 단계에서 저항이 거의 없고, 담당자가 바뀌어도 결정의 경위가 문서로 남아 있다. 네마와시 글에서 쓴 「도입 후 잡음이 없다」는 이야기와 같은 구조다.
두 제도의 진짜 차이는 속도가 아니라 책임의 소재다. 하나는 나누고 하나는 몰아 준다. 그리고 어느 쪽이든, 그 회사에 있는 동안에는 그 회사의 방식으로 일을 통과시켜야 한다. 제도를 평가하는 것과 제도 안에서 일을 끝내는 것은 다른 문제다.
한국의 기안서와 무엇이 다른가
나는 한국에서도 기안서를 올려 본 적이 있다. 그래서 처음 일본에서 품의서를 받았을 때 낯설지 않았다. 기안하고, 검토를 거치고, 결재로 끝나고, 관련 부서가 협조로 붙는 구조는 닮았다. 전자문서로 돈다는 것도 같다.
닮았기 때문에 방심했다는 것이 내 결론이다.
내가 되돌려받은 두 번은 둘 다 문서의 내용이 아니라 경로였다. 결재선을 잘못 짰고, 사전에 말해 두지 않았다. 한국에서 기안서를 올릴 때 내가 신경 쓴 것은 문서를 잘 쓰는 쪽이었지 문서가 도는 길이 아니었다. 구조가 닮아 보이니 같은 방식으로 준비했고, 그래서 같은 자리에서 두 번 걸렸다.
일본 회사에서 새로 배워야 했던 것을 한 줄로 줄이면 이렇다. 문서를 만드는 일과 문서를 돌리는 일은 별개의 업무이고, 후자를 아무도 가르쳐 주지 않는다.
정리
- 품의(稟議)는 회의를 열지 않으려고 만든 제도다 — 도는 동안 토론이 없는 것이 정상이다
- 품의와 결재(決裁)는 다른 단계다 — 도는 것이 품의, 끝내는 것이 결재
- 결재선은 조직도가 아니라 권한 규정에서 나온다 — 특히 금액이 계단을 만든다
- 품의서는 처음 보는 사람을 설득하는 문서가 아니다 — 사전 조율은 예의가 아니라 부품이다
- 주장마다 근거가 붙어 있는지 확인한다 — 머릿속에 있는 근거는 도장을 받을 수 없다
- 반려는 내용·형식·경로 세 종류이고, 경로 반려가 가장 비싸다
- 멈췄으면 내 상사에게 말한다 — 재촉에도 결재선이 있다
- 급하다고 제도 밖으로 나가면 리스크가 개인에게 온다
- 아무도 결정하지 않는 것은 고장이 아니라 설계다 — 책임을 나누기 위해 그렇게 만들어졌다
일본 회사에서 일을 통과시키는 능력은 문서 실력이 아니라 경로 감각에 가깝다. 회의 전에 사람을 도는 것도(네마와시), 착수 후에 보고 시점을 맞추는 것도(호렌소), 그리고 이 글의 품의도 전부 같은 이야기의 다른 구간이다 — 내가 판단해서 혼자 진행했다는 감각에서 사고가 난다.
세 편 중 이 글이 마지막인데, 정작 실무에서 제일 자주 쓰는 것은 문장이다. 품의서에 쓰는 말, 재촉할 때 쓰는 말, 반려당한 뒤에 다시 올릴 때 쓰는 말 — 그건 분량이 따로 필요해서 다음에 한 편으로 쓴다.
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